Si la Economía del Comportamiento estudia la diferencia entre lo que decimos y lo que realmente hacemos ¿qué decir de la brecha entre lo que nuestra edad “dice qué deberíamos hacer” y lo que realmente hacemos?
Las diferencias generacionales son una falacia y estereotipos fáciles en la ciencia y práctica organizacional que surgen a partir de la necesidad que tenemos de hacer más fácil nuestra percepción de la realidad organizativa para su gestión. La “paquetización” fácil por variables demográficas, la edad, y por la difusión de artículos divulgativos de otros países generan una disponibilidad a la que es difícil de sustraerse. Las generaciones Z, los “Babeboomers” se convierten en variables de gestión. Pero las diferencias generacionales son una fuente de conflicto en el lugar de trabajo por su error en el origen y, además, hay nuevas formas de gestionar con base en la diversidad en el lugar de trabajo.
Los estudios sugieren que los eventos históricos y sociales pueden influir en la formación de lo que podríamos definir como valores laborales, más que las edades y deberían ser considerados por las organizaciones para el diseño de políticas y prácticas en el lugar de trabajo. Si las diferencias pueden explicarse en parte por esos eventos históricos y sociales que los trabajadores hemos experimentado, hemos de tener cuidado con las extrapolaciones de conclusiones entre países, con recoger, por ejemplo, un estudio en EE. UU. y trasladarlo de forma literal. Experiencias durante la adolescencia y juventud, como la Guerra Fría, el movimiento de los derechos civiles y la revolución digital, pueden ser diferentes a la Autarquía, Desarrollismo, Transición Democrática, Incorporación a Europa… que hemos experimentado nosotros. Por no recoger, otra vez, que el Babe Boom de nuestro país no coincide, ni en fechas ni en eventos históricos con nuestros países de referencia.
Las diferencias generacionales en el lugar de trabajo no pueden entenderse completamente sin tener en cuenta la trayectoria de vida de cada individuo y cómo las experiencias a lo largo del tiempo pueden influir en las actitudes y comportamientos laborales. Las experiencias y eventos significativos propios en la vida de un individuo (educación, entrada al mercado laboral, hijos, etc.) y factores sociales (avances tecnológicos, cambios demográficos, etc.) ayudan a comprender la trayectoria de vida de un individuo y pueden ayudar a los empleadores a diseñar políticas y prácticas laborales más efectivas y justas.
Las propuestas basadas en las generaciones a menudo se basan en estereotipos y generalizaciones simplistas, que no tienen en cuenta la diversidad dentro de cada generación de edades y las influencias de otros factores, como la clase social, la raza, el género y la cultura. Deberíamos centrarnos en los valores y habilidades individuales de los trabajadores, y en cómo pueden contribuir de manera efectiva al lugar de trabajo y a la sociedad en general.
La personalización está emergiendo como una tendencia clave en el mundo de los negocios y las empresas pueden aprovechar esta tendencia para aumentar la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca. También de sus colaboradores. La tecnología está haciendo posible la personalización en masa a través del análisis de datos y la inteligencia artificial. Las empresas pueden utilizar la curva de madurez del BESCI (Behavioral, Emotional, Social, Cognitive Intelligence) para personalizar la experiencia del cliente y del colaborador, adaptando sus ofertas de productos y servicios y políticas a las necesidades individuales y preferencias de cada uno de ellos.
Las empresas pueden personalizar la experiencia del empleado para mejorar la satisfacción y el compromiso del empleado mientras mantienen la eficiencia y la rentabilidad . En lugar de pensar que las empresas deben elegir entre la personalización o la eficiencia, deben encontrar maneras de lograr ambas cosas al mismo tiempo. Las empresas pueden personalizar la experiencia del empleado utilizando la tecnología para adaptar la experiencia del empleado a las necesidades individuales, y los líderes pueden fomentar la personalización mediante la creación de una cultura que valore la diversidad y la inclusión.
- Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., Costanza, D. P., & Zacher, H. (2021). Generations and generational differences: Debunking myths in organizational science and practice and paving new paths forward. Journal of business and psychology, 36, 945-967.
- Stiglbauer, B., Penz, M., & Batinic, B. (2022). Work values across generations: Development of the New Work Values Scale (NWVS) and examination of generational differences. Frontiers in Psychology, 13, 1028072.
- Cort W. Rudolph, Hannes Zacher, Considering Generations From a Lifespan Developmental Perspective, Work, Aging and Retirement, Volume 3, Issue 2, 1 April 2017, Pages 113–129, https://doi.org/10.1093/workar/waw019
- https://blog.oup.com/2020/08/generations-science-is-bunk/
- https://www.linkedin.com/pulse/personalization-future-applied-besci-maturity-curve-get-connor-joyce/?trk=pulse-article_more-articles_related-content-card
- https://www.linkedin.com/pulse/personalizing-employee-experience-navigating-paradox-dave-ulrich/
